La crise de 2020 a représenté un tournant dans notre manière d’envisager le monde et marquera durablement notre société à tous points de vue. Les entreprises, naturellement, constituent une véritable « caisse de résonnance » de ce qui s’est joué et continue de se « dé-jouer » aussi depuis.

Dans un contexte où le rapport au temps et à l’espace sont profondément bouleversés, l’accélération du besoin de « retour à l’essentiel » est forte.

Et la question de la raison d’être – expression de l’utilité sociale et environnementale de l’entreprise – ce qu’elle apporte au monde – se pose avec d’autant plus d’acuité pour les organisations.

La raison d’être est la définition de ce pourquoi l’entreprise existe, la façon dont elle entend jouer un rôle au-delà de sa seule activité économique. C’est l’expression d’un véritable décentrage des seules activités productives et économiques, sa contribution à l’ensemble de la société.

Mais inscrire sa raison d’être dans les statuts de leur entreprise (loi Pacte de mai 2019 et l’exprimer à l’extérieur à travers un énoncé, une intention ne suffit pas pour engager les entreprises vers plus de responsabilité et de résilience.

Pour raconter une histoire qui fait sens et apporter durablement sa contribution aux parties prenantes, il faut surtout donner corps à cette raison d’être.

La bonne raison d’être, au-delà de sa formulation et de la communication qui en est faite en interne comme en externe, envoie à la capacité à mettre en mouvement les parties prenantes. C’est une boussole inspirante qui doit mobiliser pour l’avenir, et pas seulement pour les enjeux sociétaux et environnementaux.

Véritable colonne vertébrale d’un projet stratégique à long terme, la raison d’être pousse plus loin la notion de vision.

Si 94 % de dirigeants d’entreprises de plus de 200 salariés sont favorables à ce que l’entreprise définisse sa raison d’être, 70 % y sont même « tout à fait favorables » (enquête Ifop – The Why Project, février 2020), qu’en est-il des engagements qui en découlent concrètement ?

Une raison d’être est-elle suffisamment puissante si elle n’est pas comprise, digérée, transposée sur le plan opérationnel des activités de l’entreprise et incarnée ?

Si nous nous concentrons sur les collaborateurs de l’entreprise, l’exemplarité des dirigeants et des managers est à cet égard crucial. « Dire ce qu’on est, ce qu’on fait, pourquoi on le fait et comment on le fait » devient alors le mantra qui doit guider les comportements, les pratiques et se répercuter dans les postures.

La cohérence entre le « faire » et le « faire savoir », mais aussi l’alignement entre le sens individuel et collectif représentent les conditions nécessaires à une « raison d’être intelligible » par les collaborateurs.

Et cette recherche de cohérence et d’alignement ne peut s’exercer que dans l’épreuve d’actions concrètes qui embarquent et apportent du crédit autant que de la crédibilité.

Dans la mise en œuvre de la raison d’être sur la durée, il faut donc réussir à donner des « raisons d’agir » aux collaborateurs, véritables « parties constituantes » de l’entreprise :

–      impliquer et accompagner les collaborateurs dans le processus de compréhension de celle-ci ;

–      faire coïncider l’intention avec les actions pour apporter aux collaborateurs des preuves de l’utilité de l’entreprise dans son éco-système plus large ;

–      donner aux collaborateurs des « raisons de faire ensemble » pour activer des leviers de reconnaissance, de fierté et d’appartenance au collectif.

L’attention portée à la raison d’être témoigne de la quête croissante de sens des collaborateurs quant à leur activité, et encore plus aujourd’hui. Mais aussi de leur désir de retrouver du lien et de s’engager pour ce qui compte : la solidarité, la responsabilité, le respect, l’écoute, la bienveillance….

Raison de plus pour ne pas passer à côté de cette exploration en profondeur que toute entreprise devrait entreprendre pour se recentrer et affirmer ce qu’elle est et ce qu’elle a d’unique.

La transformation profonde des organisations et la naissance d’une nouvelle génération de managers entrainent l’émergence d’un état d’esprit inédit ! Portés notamment par la digitalisation, le partage, la transparence et le travail collaboratif, tendent à devenir des valeurs modernes et des principes d’actions à la fois dans le travail et dans la société.

Ce que Jeremy Ryfkin dans son best-seller  » La 3e révolution industrielle «  avait, en son temps, énoncé : « Le nouveau modèle économique sera fondé sur le partage et les communautés collaboratives »…

Mais cette mutualisation des informations, des connaissances, des pratiques et la volonté de mobiliser de manière collaborative repose inéluctablement sur un levier clé sans lequel rien n’est possible : la confiance.

Au fil du temps, dans des environnements de plus en plus incertains (le modèle VUCA ou l’incertitude en quatre mots !), la confiance s’impose en effet comme une nécessité dans l’entreprise.

Ce sujet de la confiance est suffisamment impactant pour être régulièrement sondé par les études, être traité dans les parcours de formation managériale ou encore devenir le thème de la conférence sur l’innovation digitale, HUBFORUM, qui s’est tenu en octobre 2018 : « No trust, No business ».

Bien sûr, ce sujet clé va bien au-delà de la transformation digitale en irradiant toute l’entreprise : sa gouvernance, ses modèles d’organisation, ses process ou encore son climat social.

Revenons juste sur ce que signifie le mot « confiance », si inspirant par la richesse de ses sens. Selon la définition du dictionnaire Littré, c’est un « sentiment qui fait qu’on se fie à quelqu’un ou à quelque chose ». Le verbe confier (du latin confidere : cum, « avec » et fidere « fier ») signifie mettre quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi.

A l’échelle de l’entreprise, la confiance qui évoque une forme de certitude et de fiabilité, est le ciment qui lie celle-ci et ses parties prenantes, clients ou collaborateurs.

Un seul chiffre pour montrer l’importance de celle-ci : 97 % des dirigeants comme des salariés considèrent que la confiance est un sujet essentiel dans la vie professionnelle comme personnelle (1).

La confiance au sein des entreprises, ou de n’importe quelle autre structure et communauté, conditionne un ensemble de relations et d’interactions, fondées sur la foi et la fidélité, générant coopération et engagement.

Cet impératif de confiance se décline donc à tous les niveaux de relation client : BtoC, BtoB, et auprès des collaborateurs, premiers clients et ambassadeurs de la marque.

Pour ces derniers, au sein de l’entreprise, le rôle du manager bienveillant, à l’écoute et dans l’empathie, est plus que jamais nécessaire. En favorisant notamment l’échange, le manager « facilitateur », remonte la parole des collaborateurs et ouvre la voie à un dialogue direct, nécessaire aujourd’hui.

Et cette forme de  » crédit  » envers l’entreprise et ses marques, envers les dirigeants ou les managers, va avoir des conséquences sur la qualité des relations, sur le climat social… et sur la performance.

Le chercheur américain Paul Zak (2), directeur du Center for Neuroeconomics Studies de la Claremont Graduate University, a fait le lien. Il a démontré comment une culture de la confiance au sein de l’organisation, contribue directement à accroître la productivité de ses salariés et leur dynamisme, tout en renforçant leur loyauté et leur implication.

Un bel exemple de confiance peut être donné en marketing et en communication avec les dispositifs d’écoute et d’expression. En interne, pilotés par les fonctions communication et RH, ces dispositifs ont un réel intérêt car ils redonnent la main aux managers de proximité et envoient un signal fort de considération aux collaborateurs.

C’est là que le management relationnel prend sa place, avec un manager qui peut se saisir de sa capacité de communicant (Etude Les Echos Inergie- Janvier 2011 –  » Comment faire de la communication interne un levier stratégique de l’entreprise ? « ). Parce que la communication est avant tout relation et création de liens.

Ces dispositifs permettent surtout de rester « connecté » au collaborateur tout au long de sa vie professionnelle et donc de son expérience, en l’écoutant.  » Pulse Survey « sur une problématique émergente ou une thématique, dès l’intégration du collaborateur, ou enquête annuelle régulière durant son parcours dans l’entreprise, dispositif d’écoute managérial spécifique…

Toutes les méthodes, formelles ou informelles, peuvent être utilisées pour mesurer objectivement l’engagement et dégager des leviers d’action. A condition d’agir en accord et avec le soutien actif de la Direction Générale, de bien clarifier les objectifs de tel dispositif et surtout de ne pas  » tricher » avec la confiance qui a été investie par les collaborateurs.

Car de tels dispositifs d’écoute ont un sens seulement si l’entreprise tient vraiment compte des  » signaux  » exprimés en interne et s’ils sont suivis concrètement dans le temps.

Ecouter pour comprendre mais surtout agir : porter attention à ce qui se passe au quotidien dans le travail, confronter les points de vue, expliquer et tenir compte des réactions, donner du feed-back, et trancher… C’est dans la confiance, la bienveillance et l’authenticité des rapports, que le management relationnel s’exprime.

C’est en tout cas une condition majeure conditions d’efficacité de l’équipe et une réponse aux aspirations des collaborateurs.

Sans compter que l’écoute fait partie des soft skills, essentielle pour les managers, compétence de l’intelligence émotionnelle, qui favorise l’agilité dans l’entreprise.

Enfin, le lien entre confiance, écoute et qualité des relations de proximité au sein de l’entreprise et développement des relations et du dialogue avec les clients n’est plus à prouver… Et comment ignorer qu’une culture de la confiance et de la responsabilisation dans l’entreprise, renforce inexorablement à la fois l’expérience client et l’expérience collaborateur ?

Et vous, où en êtes-vous dans ce cercle vertueux entre écoute, confiance et engagement ?

Bé.A.Ba Communication conduit, pour des entreprises privées comme des institutions publiques, des diagnostics, des enquêtes et des baromètres internes afin d’évaluer l’impact de leur communication ou de leur management, et aider ces organisations à structurer stratégiquement la fonction communication pour fidéliser et engager leurs parties prenantes.

(1) http://www.lecomptoirmm.com/management-rh/etude-regard-croise-dirigeants-salaries-confiance-entreprise. Etude menée par l’institut BVA pour Malakoff Médéric auprès de 502 dirigeants d’entreprises et de 1001 salariés.

(2)  » Les neurosciences de la confiance : les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés  » – Paul Zak, directeur fondateur du Center for Neuroeconomics Studies et professeur d’économie, de psychologie et de management à la Claremont Graduate University – Harvard Business Review France n°22, août-septembre 2017.

(3) http://resources.grouperandstad.fr/anticipations/soft-skills-les-competences-du-futur/

Dans la continuité de mon article « Apprendre ensemble avec l’intelligence collective », j’ai choisi d’illustrer les apports de l’intelligence collective en entreprise, et notamment ses connexions avec la communication interne, à travers le sujet de la culture d’entreprise.

Un sujet passionnant qui touche l’ADN de l’entreprise, c’est à dire sa raison d’être, son identité, son image et la perception de ses publics, mais aussi toutes ses pratiques conscientes ou inconscientes qui régissent le fonctionnement du collectif et rendent l’entreprise unique : les « us et coutumes », les rites, symboles et autres comportements professionnels…

Et surtout, la culture d’entreprise constitue, selon moi, un bel exemple pour démontrer comment l’intelligence collective peut aider à la construction d’une vision partagée autour du terreau culturel de l’entreprise, une vision qui puisse fédérer les collaborateurs et les clients autour de valeurs partagées, en donnant du sens.

Pour accompagner les entreprises dans leur réflexion sur leur culture et leur identité mais aussi initier et structurer des dispositifs qui puissent par exemple favoriser la cohésion et développer le sentiment d’appartenance, j’ai découvert la richesse de l’Appréciative Inquiry.

De quoi s’agit-il ? C’est une approche du développement des organisations et du changement qui :

• recense les atouts d’une organisation et des personnes pour devenir encore meilleur ;
• mobilise l’ensemble du système afin de dynamiser la créativité.

Cette approche part d’un postulat : la capitalisation des succès passés permet de visualiser les potentialités futures, afin de construire une vision d’avenir respectueuse du présent et de chacun.

Utilisable à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel, l’approche de l’Appréciative Inquiry consiste ainsi à :

• rechercher ce qui fonctionne dans les organisations ;
• identifier les facteurs de réussite des équipes et de l’organisation ;
• s’appuyer sur les accomplissements et les éléments positifs pour avancer et se transformer.

Mais comment le fait de questionner le passé et les fondamentaux de l’organisation (héros et mythe fondateur…), apprécier ce qui donne vie dans le quotidien à l’organisation (talents, expertises…) puis mobiliser les énergies des collaborateurs, peut-il être utile à la construction et au développement d’une identité interne ? Et comment une telle démarche peut-elle nourrir un référentiel de valeurs par exemple et faire vivre le terreau culturel de l’organisation dans le futur ?

Toute entreprise s’est créée et se développe à partir de convictions, d’un noyau de potentialités, de forces, de compétences, et… de valeurs qui constituent la culture. Or, la culture d’entreprise évolue et s’adapte en fonction de son environnement, des épreuves qui la traversent, mais aussi de ses succès passés et défis actuels ou futurs.

Il faut donc bien connaître l’histoire et les références de l’entreprise, mettre à jour les histoires vécues par les hommes et les femmes et valoriser les facteurs qui ont fait l’efficience de l’entreprise pour :

• capitaliser sur les sources de réussite et de fierté ;
• se transformer en garant le meilleur.

Ainsi, à travers ses 5 phases caractéristiques*, l’Appreciative Inquiry permet donc tout long du processus de changement de :

• se relier à ses ressources et à son potentiel, « le noyau positif », inspirant ;
• se concentrer sur les leviers et la valeur ajoutée du changement.

Une intervention en démarche Appréciative Inquiry nécessite une adaptation de la méthodologie à la stratégie, mais aussi à l’ADN de l’entreprise.

Au cœur de la démarche résident des entretiens et des ateliers permettant de mettre à jour les forces et les opportunités de l’organisation. Car c’est avant tout une démarche qui se focalise sur l’énergie qui donne vie à l’organisation. Collaborative par essence, elle engage les collaborateurs dans une vision prospective et positive de l’entreprise.

Pour en savoir plus sur mes interventions en conduite du changement, et missions de coaching d’équipe avec l’Appréciative Inquiry, contactez-moi.

* http://ifai-appreciativeinquiry.com/ai/methode

Journalistes, universitaires, chercheurs notamment en psychologie sociale, coachs, facilitateurs (la liste est trop longue pour la détailler !), mais aussi, de plus en plus, managers et chefs d’entreprise…

L’intelligence collective est une réalité quotidienne dans l’entreprise (le principe même de l’entreprise étant de « faire travailler ensemble »). Mais au-delà d’un sujet intéressant le monde professionnel, c’est aussi un sujet qui concerne plus largement les sphères politique, institutionnelle, sociétale… Les formes d’intelligence collective étant très diverses selon les communautés et leurs membres.

Logique, puisque l’intelligence collective repose sur la combinaison d’un collectif – quel qu’il soit – et des individus qui le composent. Et surtout un collectif qui se nourrit du partage de connaissances, de compétences et d’expériences de ces individus liés par un projet commun.

Ce qui peut sembler au premier abord paradoxal… Comment développer et faire vivre un ensemble homogène tout en tenant compte de multiples « singularités » ?

C’est là tout l’enjeu et la force de cette vaste question de l’intelligence collective qui porte en elle une belle promesse : permettre de s’adapter à un monde en pleine transformation. Un des indices marquant de l’intelligence collective étant la capacité de chaque membre de situer son action dans un tout.

Nous pouvons, bien sûr, aborder le sujet sous plusieurs angles. Le lien entre communication interne et intelligence collective a déjà fait l’objet d’une tribune co-signée. J’ai choisi aujourd’hui de l’évoquer sous l’angle de l’apprentissage en commun. Car apprendre ensemble est un des leviers essentiels pour développer l’intelligence collective et générer de la performance globale.

Les équipes performantes sont celles en effet qui appliquent les principes de l’intelligence collective. C’est à dire qu’elles ont la capacité à penser et agir d’une manière agile et alignée.

Le lien entre la capacité « d’apprendre ensemble » et l’intelligence collective est assez facile à faire. Il prend forme à travers l’expérimentation par les collaborateurs de nouvelles pratiques, la complémentarité dans les groupes, la fluidité des échanges…

Les individus engagés volontairement dans cette dynamique apprennent bien des uns et des autres, et pas seulement les uns à côté des autres, les connaissances se construisent par le partage… Ils profitent d’une capitalisation et conservation des expériences.

Envisager l’intelligence collective sous cet angle permet ainsi de comprendre comment les individus et bien sûr, les collaborateurs en entreprise sont interreliés par un objectif et un cadre inspirant, des motivations, une forme de co-responsabilisation, mais aussi les énergies et les corps…

Et surtout, ce constat simple permet de montrer encore une fois que l’Homme est toujours au cœur de cette dynamique. En d’autres termes, comment les trois piliers de l’entreprise en évolution – la vision élaborée par les hommes et les femmes, la structure constituée d’un regroupement d’hommes et de femmes, et les compétences des individus – peuvent-ils fonctionner au mieux, en synergie* ?

Ainsi, en favorisant entre autres la transversalité et le décloisonnement, la circulation et la qualité de l’information, l’intelligence collective devient vectrice de collaboration et d’innovation. Elle constitue surtout un facteur important d’efficacité des équipes dans les organisations.

Régulièrement, j’aborderai une approche, un outil ou une technique très concrète pour illustrer les apports de l’intelligence collective en entreprise et les connexions avec la communication interne. Et comment ensemble, elles peuvent contribuer à créer une vision collective, engager l’action, développer des pratiques professionnelles ou encore stimuler la créativité…

*Le développement de l’intelligence collective en entreprise – Workbook – 2017 de Patricia Bouvard et Hervé Suzanne.

Depuis plusieurs années fleurissent des articles s’interrogeant sur l’avenir de la communication interne, sa raison d’être, sa pertinence dans un monde où les frontières sont devenues très poreuses. Le débat sur ce sujet est légitime et on peut notamment rappeler ce truisme : tant qu’il existera un public interne, il existera une communication interne. Même si celle-ci ne correspond plus à une direction, un service ou même une fonction de l’entreprise. Cependant, l’enjeu de la réflexion est-il bien là ? La question est-elle : quelle forme donner à la communication interne ? La question n’est-elle pas plutôt : au regard de l’évolution des organisations bousculées par les projets de transformation, des aspirations des personnes (notamment de l’importance croissante du besoin d’épanouissement au travail), mais aussi des nouvelles possibilités d’accès à l’information, quelles sont aujourd’hui les attentes des collaborateurs en matière de communication ? Et comment répondre le mieux à ces attentes ?

Pour tout observateur des métiers de la communication et plus généralement du monde de l’entreprise, il est indéniable que la communication « top-down » a montré ses limites. Elle reste un socle indispensable car elle permet de donner des « repères » dans un environnement très mouvant. Elle répond en cela à un besoin de sens qui cohabite, chez les salariés (comme chez les citoyens), avec une demande de plus de participation et d’autonomie. Les communicants ont donc mis en place des dispositifs favorisant l’écoute mais aussi la communication transversale. En cela, ils ont permis de développer des formes de dialogue, voire de collaboration, au sein de leurs organisations.

Tout cela constitue – quand on considère la prééminence persistante du modèle managérial tayloriste dans les entreprises françaises – des avancées remarquables, souvent portées et défendues bec et ongle par les communicants. Mais ceci n’est plus suffisant. Car une nouvelle frontière de la communication est déjà là. Un défi, apparu notamment avec l’accélération des projets de conduite de changement : celui de faire de la communication un levier de modification des comportements. Ce challenge va bien au-delà de celui de la connaissance, la compréhension ou même l’appropriation d’un changement. Il vise à accompagner les collaborateurs dans cette dynamique de changement, en leur permettant d’expérimenter de nouvelles pratiques professionnelles. Car, finalement, le changement n’existe que dans sa concrétisation et son « vécu ». Et les apports des neurosciences et des sciences comportementales nous ont appris que l’argumentation ne suffit pas à déclencher l’action.

Alors, comment initier cette dynamique, à la fois sur le plan individuel et collectif ? Il faut pour cela une conjonction de la vision, de la volonté et de l’énergie du changement. Ceci pose la question de l’alignement « esprit-cœur-corps » et de la capacité à favoriser celui-ci, à travers des démarches collaboratives qui prennent en compte à la fois l’individu et le groupe. Car ce travail d’alignement n’est pas juste introspectif ; il résulte surtout d’un dialogue véritable avec un groupe de pairs. Il nait de l’échange, de la rencontre et de la recherche d’un intérêt commun. C’est à travers ce type de démarches que les communicants – et autres facilitateurs internes – pourront accompagner, non pas les transformations de leur entreprise, mais les collaborateurs de leur entreprise dans ces transformations. C’est en pensant des dispositifs qui permettent de faire émerger l’intelligence collective, mais aussi d’expérimenter concrètement le changement, que les communicants internes réinventeront leur métier.

Tribune co-rédigée par Béatrice Bétemps-Aufranc, fondatrice et dirigeante de Bé.A.Ba Communication & Aurélie Renard, fondatrice et dirigeante du cabinet Innerside

Pour aller plus loin, contactez-nous ! Nous serons ravies d’échanger avec vous sur notre approche de la communication interne et notre offre d’accompagnement en intelligence collective.

54% de collaborateurs désengagés en France, 37% dans le monde*… Fatalité ou formidable opportunité ?

Si la définition de l’engagement est assez consensuelle – l’attachement affectif d’un salarié envers son organisation – sa mise en œuvre est plus complexe… Elle s’appuie sur de nombreux facteurs endogènes dont des facteurs relevant de la psychologie.

Les enquêtes d’engagement, les sondages et les études en tout genre le montrent : les organisations performantes partagent la capacité de développer chez leur collaborateur un sentiment d’appartenance élevé qui se traduit par un rendement supérieur, un état de mobilisation et… un fort engagement.

Sujet central dans les entreprises en matière de communication interne, notamment à l’heure du digital, il constitue le ferment de la motivation des collaborateurs. Individuel ou collectif, il dépend en grande partie de la réponse apportée par l’organisation aux besoins fondamentaux (la célèbre pyramide des besoins de Maslow !).

Si l’engagement est indispensable pour augmenter la création de valeur et développer la performance globale de l’entreprise, il n’est pourtant pas suffisant. L’organisation doit aussi créer les conditions de réussite de ses collaborateurs, en s’appuyant sur la gestion de ses ressources humaines, sa politique managériale, sans oublier l’aménagement de l’espace de travail, ou encore sa marque employeur,…

C’est une évidence aujourd’hui, la marque employeur se construit avant tout en interne, et notamment dans la relation des collaborateurs à l’entreprise.

Et cette marque employeur touche naturellement à la reconnaissance, autre levier essentiel des relations au travail, entre l’employeur, le management et l’ensemble du corps social. La reconnaissance au travail représente ainsi un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur santé et à leur bien-être. Elle participe à la croissance, à la transformation et à la performance des organisations.

Rendez-vous dans un prochain billet pour explorer des pistes d’actions et de mobilisation pour acter la reconnaissance et favoriser l’engagement.

* Selon la 1ère étude mondiale de Steelcase – Ipsos sur l’engagement des collaborateurs et l’environnement de travail.